学习改革经验 推进企业发展丨扁平化管理是什么意思，垂直化和扁平化的区别

编者按

深化改革是实现企业高质量发展的关键一招。从即日起，湖南航天官微特开设“学习改革经验 推进企业发展”专栏，集中介绍优秀企业在深化改革过程中的典型做法和改革经验。

扁平化管理是一种组织管理结构的理念和方法，旨在减少管理层级，缩小管理范围，增强组织的灵活性和响应能力。它强调信息的快速流动和决策的迅速执行，以便更好地适应市场环境的变化和满足客户需求。

扁平化管理与传统的垂直化管理相比，有以下几个主要区别：

1. 管理层级：扁平化管理减少了管理层级扁平化管理架构，使组织结构更加扁平。传统的垂直化管理通常有多层管理层级，决策需要经过多级审批和传递，导致信息传递缓慢，决策执行效率低下。而扁平化管理通过减少层级，使决策更加迅速和灵活。

2. 组织结构：扁平化管理强调更加简洁和灵活的组织结构。传统的垂直化管理通常采用严格的部门划分和职责分工，导致信息孤岛和工作流程繁琐。而扁平化管理倡导跨部门合作和信息共享，打破了部门间的壁垒扁平化管理架构，促进了更好的沟通和协作。

3. 决策权下放：扁平化管理赋予更多的决策权给基层员工。传统的垂直化管理通常由高层管理人员集中决策，而扁平化管理鼓励员工参与决策过程，使决策更加接近实际情况和客户需求。这样可以提高员工的积极性和创造力，加快问题解决的速度。

4. 沟通与反馈：扁平化管理强调开放和透明的沟通渠道。传统的垂直化管理中，信息传递通常需要经过多级层级的过滤和传递，导致信息失真和延迟。而扁平化管理鼓励直接和开放的沟通，使信息能够快速传递和反馈，加强组织内部的信息流动和学习。

5. 领导风格：扁平化管理倡导更加民主和参与式的领导风格。传统的垂直化管理中，领导者通常以权威和指令的方式进行管理，而扁平化管理鼓励领导者与员工之间的平等和互动，激发员工的潜力和创造力。

总的来说，扁平化管理通过减少层级、强调信息流动和决策权下放，提高组织的灵活性和响应能力。它注重员工的参与和沟通，促进协作和创新。然而，扁平化管理也有一些挑战，例如可能导致管理混乱和责任不清等问题。因此，在实施扁平化管理时，需要结合组织的特点和实际情况进行调整和优化，以确保管理效果的最大化。

“扁平化”是这一年来出现的频率较高的关键词，人们把“扁平化”看成了传统企业转型的标志，因而变革重点指向了企业形态的扁平化，扁平化真的意味着转型成功？

在这个特殊时期，扁平化不仅不能解决问题，甚至还有可能导致企业加速消失。为何这样说？追根溯源需要先理解为何要扁平化。

展开全文

为何要扁平化？

因为传统企业形态不扁平，导致运行效率低下。

企业规模越大，职能分工越细、管理层级越多，巨型企业更是如同俄罗斯“套娃”，大集团套中集团，中集团再套小集团，小集团内部还有众多的单体企业，这样变成了市场中的航空母舰，导致船大难掉头，“大企业病”纷纷发作，典型症状是内部消耗严重，协同效率低下，市场反应迟缓。

不要以为“大企业病”是大企业或国企的“专利”，只要采取职能型组织结构都会有这一天，且无解决良方，除非改变组织结构形式。因此很多规模较大的民企也表现出“我们就像一个国企”的无奈，这仅仅是“五十步笑百步”的区别。

如果扁平化仅仅通过减少中间管理层级实现，那其实是一种“瘦身”方式。这种“瘦身”方式或许在十几年前能够提升企业运行效率，但是在今天，这种方式很难达到相同的效果，为什么？因为市场变化加快成为新常态，此时扁平≠高效，甚至扁平=低效。

扁平≠高效

为什么这样说？回答这个问题需要先了解传统企业的“金字塔”型是如何构建而成。

传统企业管理模式建立在职位管理基础之上，因此“金字塔”就是由职位“一砖一瓦”构建而成，职位成为最小的建筑材料。有了职位管理体系，职能分工才能不断细化，管理层级不断增加，企业规模不断扩大。

在职位管理基础之上进行扁平化设计并不难，拿掉中基层即可实现，但是这种扁平化并没有解决效率问题。因为扁平化以后，原来由不同管理层级承载的责权归集到了一个管理层级，这对任职者提出非常高的要求。一旦扁平化以后，虽然管理层级减少，但管理幅度却增大，内部消耗固然降低，但也加重职位负担，一旦任职者不堪重负，无异于“金字塔”结构中出现“断层”。市场变化加快必然导致意外频发，难免会让人焦头烂额，甚至束手无策，企业高效运行从何说起？

在传统管理模式下的扁平≠高效，企业转型需要的是高效的扁平化。

如何实现高效扁平？

实现高效扁平化必须改变“分工”与“协作”的传统管理方式，实行集成化、系统化的流程管理。

多数传统企业具有清晰的业务流程，但不见得实现了流程管理，这两个概念相差甚远。流程管理用“集成化”取代“分工”，用“系统化”取代“协作”，导致企业从垂直型管理模式向水平型管理模式转变，此时扁平化是把传统的“瘦身”形式转变为“分身”形式。

基于流程管理的扁平化必须与能力管理体系相搭配，让能力管理体系的灵活性替代职位管理体系的稳定性。一旦实施流程管理，组织结构也将从传统的职能型向流程型转变，而在转型过程中必然要采取的一种过渡型组织结构——矩阵型，因为只有矩阵型兼有职能型与流程型组织结构的双重特征。矩阵型组织结构是迈向高效扁平化的第一步。

今天的企业转型绝非在传统管理模式上的修修补补，而是一次系统化再造工程，扁平化仅仅是其中一个标准，而且是一种高效的扁平化。组织管理其实是一盘棋，当企业进行扁平化设计时，必须建立与扁平化相匹配的管理机制，否则必将被“打回原形”。扁平化仅仅是企业转型的开始，而不是结束，未来企业将会面临更大的挑战。

来源：青海盈余返回搜狐，查看更多